Efficienza produttiva e valore complessivo: il ruolo del Plant Manager nel governo delle interdipendenze.
Un miglioramento che sembra conveniente
In uno stabilimento chimico-farmaceutico, il responsabile di un reparto di sintesi può proporre di allungare le campagne produttive per ridurre la frequenza dei cambi prodotto, utilizzare meglio gli impianti e contenere il costo unitario della lavorazione.
La proposta è ragionevole.
Ogni cambio prodotto richiede operazioni di svuotamento, pulizia, preparazione e riavvio degli impianti. Ridurne il numero permette di recuperare tempo produttivo e diminuire l’impiego di risorse. Se gli indicatori del reparto mostrano un miglioramento, il responsabile dispone anche di elementi concreti per sostenere la validità della propria iniziativa.
È proprio questo che ci si aspetta da chi ha la responsabilità di gestire un processo produttivo: individuare opportunità di miglioramento e proporre interventi per valorizzare le risorse disponibili. Ma la convenienza della proposta può cambiare quando si allarga l’osservazione alle altre fasi del processo.
Il vincolo si trova altrove
Consideriamo uno stabilimento nel quale un reparto di sintesi di un principio attivo farmaceutico dispone di una capacità produttiva superiore a quella delle successive operazioni di finissaggio, essiccamento e confezionamento.
Il principio attivo farmaceutico, comunemente indicato come API (Active Pharmaceutical Ingredient), viene ottenuto chimicamente nella fase di sintesi, ma deve ancora completare le lavorazioni successive prima di poter essere reso disponibile per la commercializzazione.
Se il finissaggio rappresenta il vincolo del processo, aumentare la quantità prodotta dalla sintesi non significa necessariamente aumentare la quantità di prodotto finito disponibile.
Il reparto a monte può lavorare più a lungo e con maggiore efficienza, mentre quello a valle continua a operare entro i propri limiti di capacità e la differenza si accumula sotto forma di materiale in attesa di lavorazione.
Il materiale prodotto in anticipo potrebbe essere utile per soddisfare una domanda futura, compensare fermate programmate o garantire maggiore continuità alle lavorazioni successive. Occorre però verificare se queste esigenze esistano realmente e se giustifichino l’accumulo.
Dove possono trasferirsi le conseguenze
Il materiale in attesa di finissaggio deve essere conservato nelle condizioni previste per mantenerne le caratteristiche qualitative. Può rimanere temporaneamente nel reparto di sintesi oppure essere trasferito in magazzino, quando questa soluzione risulta più appropriata. In entrambi i casi, l’accumulo assorbe risorse: spazi, movimentazioni, attività di gestione e capitale immobilizzato nelle scorte.
Vi è inoltre una conseguenza meno evidente: la vita residua commerciale di alcuni prodotti può venire calcolata a partire da una data della fase di sintesi, non dal completamento del finissaggio per cui il tempo trascorso in attesa delle lavorazioni successive riduce la vita residua disponibile quando il prodotto è finalmente pronto per la commercializzazione.
Un prodotto può risultare pienamente conforme ai requisiti qualitativi applicabili e, contemporaneamente, presentare una minore attrattività commerciale rispetto a un prodotto con una vita residua più ampia.
Questa condizione, che non è generalizzabile a tutti i principi attivi, può comportare difficoltà con clienti che richiedono una determinata durata residua alla consegna, rendere necessarie modifiche alla programmazione delle forniture oppure, in casi particolari, influenzare le condizioni economiche o l’accettazione del prodotto.
Anche il laboratorio di controllo qualità può essere coinvolto. Eventuali ricontrolli del materiale, quando previsti e applicabili, richiedono attività analitiche aggiuntive che possono gravare su un laboratorio già impegnato nei controlli di processo, talvolta ripetuti a seguito di correzioni effettuate durante la produzione. Ne possono derivare ulteriori costi e possibili interferenze con i tempi di esecuzione delle altre analisi.
Non ogni accumulo genera necessariamente tutte queste conseguenze. La loro rilevanza dipende dalle caratteristiche del prodotto e dalle condizioni operative dello stabilimento.
Non esiste una sola alternativa
Come dovrebbe comportarsi un Plant Manager di fronte alla proposta di allungare le campagne?
Respingerla perché il finissaggio costituisce il vincolo sarebbe una conclusione affrettata. Altrettanto affrettato sarebbe approvarla basandosi esclusivamente sul miglioramento dell’efficienza della sintesi.
La prima valutazione riguarda il rapporto tra la capacità dei reparti e la domanda da soddisfare.
Se il finissaggio è già saturo e non esistono esigenze che giustifichino una produzione anticipata, campagne più lunghe potrebbero generare soprattutto maggiori scorte. In queste condizioni, sincronizzare meglio la sintesi con le lavorazioni successive potrebbe essere preferibile, anche accettando un numero maggiore di cambi prodotto.
Ma se sono previste fermate produttive, se la domanda presenta concentrazioni stagionali oppure se alcuni prodotti richiedono una particolare continuità di approvvigionamento, produrre in anticipo potrebbe rappresentare una scelta appropriata.
La valutazione cambia ulteriormente considerando le caratteristiche dei singoli prodotti.
Campagne lunghe possono risultare convenienti per un API con domanda prevedibile, condizioni di conservazione favorevoli e adeguata vita residua. Per un prodotto con domanda incerta, vincoli di conservazione più stringenti o particolari esigenze commerciali, una programmazione più flessibile potrebbe offrire risultati migliori.
Un’altra possibilità consiste nell’intervenire sulla capacità del finissaggio, attraverso modifiche organizzative o impiantistiche.
Anche questa alternativa richiede però una valutazione della convenienza. Se il vincolo è strutturale e limita la capacità di soddisfare una domanda effettiva, aumentare la capacità delle fasi successive può generare un beneficio importante. Se invece il vincolo è temporaneo o la domanda non giustifica maggiori volumi, l’investimento potrebbe non trovare un adeguato ritorno.
Il compito del Plant Manager è confrontare queste alternative considerando il risultato che ciascuna può produrre sull’intero processo, non soltanto sulla fase dalla quale nasce la proposta di miglioramento.
Quale beneficio arriva davvero al sistema?
Per effettuare questo confronto occorre innanzitutto comprendere la natura del vantaggio economico atteso.
Un aumento dell’utilizzo degli impianti può determinare una riduzione del costo unitario. Una parte di questa riduzione può derivare dalla ripartizione dei costi fissi su una maggiore quantità di prodotto, senza che lo stabilimento sostenga necessariamente una spesa complessiva inferiore.
Diverso è il caso in cui la riduzione dei cambi prodotto permetta di evitare effettivamente consumi, lavorazioni o altre attività onerose. In questo caso il beneficio economico può essere reale, anche quando non aumenta la quantità di prodotto finito commercializzabile.
Per stabilire se la scelta sia conveniente, occorre però confrontare i costi realmente evitati con quelli aggiuntivi generati dalla maggiore produzione e dal suo eventuale accumulo: gestione delle scorte, movimentazioni, conservazione, controlli analitici e maggiore capitale immobilizzato.
Bisogna inoltre considerare il valore delle opportunità che la decisione rende possibili o, al contrario, compromette. Una programmazione che riduca i cambi prodotto ma aumenti eccessivamente le scorte potrebbe limitare la flessibilità dello stabilimento nel rispondere a nuove richieste. Una produzione anticipata, in altre circostanze, potrebbe invece migliorare l’affidabilità delle consegne e proteggere il servizio al cliente.
Il beneficio va dunque valutato in relazione agli obiettivi effettivi dell’organizzazione: contenimento dei costi, disponibilità del prodotto, affidabilità delle forniture, qualità, flessibilità e impiego delle risorse.
Non si tratta di attribuire la stessa importanza a tutti questi fattori in ogni situazione. Si tratta di riconoscere quali siano determinanti e quali compromessi siano accettabili nel contesto specifico.
Gli indicatori funzionali rimangono indispensabili per comprendere e migliorare le singole attività. Tuttavia, un indicatore che migliora descrive un risultato locale; per stabilire se quel risultato genera valore occorre comprenderne il contributo agli obiettivi dello stabilimento.
La responsabilità di governare le interdipendenze
Il responsabile della sintesi che propone campagne più lunghe sta svolgendo il proprio lavoro. Individua un’opportunità di miglioramento nel processo di cui risponde e la sottopone alla valutazione dell’organizzazione. Non sarebbe corretto scoraggiare questa iniziativa chiedendogli di rinunciare preventivamente all’ottimizzazione delle proprie risorse.
La responsabilità del Plant Manager è diversa: fare in modo che le proposte dei responsabili funzionali vengano confrontate con le esigenze delle altre funzioni e con gli obiettivi complessivi dello stabilimento. Questo richiede una visione integrata del processo, informazioni condivise e un confronto effettivo tra produzione, pianificazione, qualità, logistica e funzioni commerciali. Richiede anche la capacità di distinguere ciò che è vantaggioso per una funzione da ciò che produce il risultato migliore per l’organizzazione.
In determinate condizioni, una buona decisione manageriale può quindi consistere nell’accettare consapevolmente un’efficienza inferiore in un reparto, perché la sua massimizzazione comporterebbe conseguenze più onerose per il sistema. Non è una rinuncia al miglioramento. È il riconoscimento che la responsabilità di dirigere uno stabilimento non consiste nel portare ciascun indicatore al proprio massimo, ma nel governare le scelte attraverso le quali le diverse funzioni contribuiscono al risultato comune.
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