Leadership ad Alta Fiducia negli Stabilimenti Manifatturieri

Come i dati dell’European Workforce Study 2025 ci mostrano la via per creare benessere diffuso e risultati superiori nelle organizzazioni di processo

Il problema che non possiamo più ignorare

Quando entriamo ogni mattina nei nostri stabilimenti, crediamo di conoscere il polso della situazione. Monitoriamo KPI di produzione, efficiency rate, tempi di fermo macchina. Ma quanto spesso misuriamo la fiducia?

Il recente European Workforce Study 2025 di Great Place to Work ci mette di fronte a una realtà scomoda: in Italia, solo il 47% dei dipendenti considera la propria organizzazione un ottimo posto di lavoro. Siamo ultimi in Europa. Ma il dato che più mi ha colpito è un altro: nelle aziende dove manca una leadership basata sulla fiducia, il tasso di retention dei dipendenti è fermo all’11%. Nelle organizzazioni dove invece la fiducia è diffusa e riconosciuta, la percentuale schizza all’84%.

Ottantaquattro percento! In un mercato del lavoro dove la guerra per i talenti è sempre più feroce, dove formare un operatore specializzato richiede mesi e dove ogni turnover costa migliaia di euro, questo gap non è solo un problema umano. È un problema di business.

Cosa significa davvero “fiducia”

La fiducia non è un concetto astratto da poster motivazionale. Come definito da Frances Frei e Anne Morriss della Harvard Business Review, la fiducia è una delle forme più essenziali di capitale che un leader possiede. Si traduce in comportamenti concreti: collaborazione fluida, senso di appartenenza autentico, motivazione intrinseca.

Quando la fiducia manca, i segnali sono evidenti anche nei nostri reparti produttivi: i team rallentano, aumentano i costi di coordinamento, cresce la burocrazia difensiva, si diffonde la paura di sbagliare.

Con la fiducia, invece, accade l’opposto: aumenta la velocità di esecuzione, si sviluppa un ambiente sicuro dove è possibile rischiare e innovare, le persone restano e contribuiscono con energia. La soddisfazione dei clienti diventa superiore del 29% rispetto alla media.

Il Trust Triangle: come veniamo percepiti

Frei e Morriss hanno elaborato un modello chiamato Trust Triangle, che identifica tre “lenti” attraverso cui i nostri collaboratori osservano e valutano la nostra leadership: autenticità, logica ed empatia.

Secondo il loro modello, la fiducia nasce dall’incontro di tre elementi: autenticità, logica chiara ed empatia reale. Quando una di queste dimensioni di “Aristotelica memoria” (ethos, logos e pathos) vacilla, la fiducia si incrina. Non basta “sapere le cose” se manca la capacità di far sentire le persone viste, ascoltate, coinvolte. Non basta essere empatici se il ragionamento è confuso. Non basta la logica se a parlare è una maschera, e non la persona reale.

La crisi delle Proximity Skills nei nostri stabilimenti

Uno dei problemi più gravi emersi dallo studio europeo è il “proximity gap”: in Italia, Francia, Germania e Regno Unito esiste un divario enorme tra come i leader percepiscono le proprie capacità di vicinanza e come le percepiscono i collaboratori.

Cosa significa concretamente? Significa che:

• Solo il 47% dei dipendenti sente che i manager mostrano apprezzamento per il lavoro svolto

• Solo il 46% ritiene che i manager ricerchino davvero suggerimenti e idee

• Solo il 42% sente che i manager li coinvolgono nelle decisioni che impattano il loro lavoro

Tre traiettorie per sviluppare leadership ad alta fiducia

Come possiamo allora sviluppare una leadership ad alto tasso di fiducia nei nostri stabilimenti? Non esiste una formula magica, ma condivido tre traiettorie concrete che possono guidarci.

1. Lavoro su di sé: il fondamento della fiducia

Non si può creare fiducia negli altri senza prima coltivarla in sé stessi. È un percorso di consapevolezza, di allineamento ai propri valori, di coerenza anche quando è difficile o costa sacrificio.

Iniziate identificando il vostro “wobble”, cioè il vostro punto debole nel triangolo della fiducia. Pensate a un momento recente in cui non siete stati percepiti come affidabili come avreste voluto. Quale dimensione è andata in crisi? La logica, l’empatia o l’autenticità?

Questo esercizio richiede umiltà. Richiede di dare ragione all’altro, di assumersi la responsabilità del breakdown nella fiducia. Ma è l’unico modo per crescere.

2. Co-creazione della fiducia: un processo condiviso

La fiducia non è un atto unilaterale, né una questione di gerarchia. È un processo che tutti devono alimentare.

Le organizzazioni che hanno successo nell’adozione dell’IA, ad esempio, sono quelle dove i manager coinvolgono le persone nelle decisioni che impattano sul loro lavoro (65% vs 32% nelle organizzazioni non pronte). Lo stesso vale per ogni cambiamento.

In questo senso, la leadership non è solo del plant manager. È di chiunque contribuisca a generare un contesto sicuro e collaborativo attraverso momenti strutturati di co-creazione come:

• Gemba walk autentici (non ispezioni mascherate)

• Sessioni di problem-solving congiunte tra staff e linea

• Retrospettive di progetto dove tutti hanno voce

• Meccanismi di feedback a 360° che vengono presi sul serio

3. Manutenzione continua delle relazioni

La sicurezza psicologica è il risultato finale di una leadership ad alta fiducia, e i numeri parlano chiaro: nei luoghi di lavoro psicologicamente sicuri, il 75% dei dipendenti ha opportunità di innovare, contro il 33% in ambienti non sicuri.

Ma la sicurezza psicologica non si costruisce con una policy o un corso di formazione. Si costruisce giorno dopo giorno, attraverso:

• Presenza reale: trovare spazio in agenda per le persone, non solo per i processi

• Ascolto generativo: ascoltare per comprendere

• Momenti informali: una pausa caffè, una chiacchierata al cambio turno possono valere più di dieci meeting formali

• Celebration dei tentativi: nelle organizzazioni ad alta fiducia, il 73% delle persone che sperimentano nuovi modi di fare le cose viene celebrato indipendentemente dal risultato

Non basta un “one-to-one” trimestrale. Serve presenza costante e apertura genuina.

Il caso speciale dei middle manager

Un dato preoccupante dello studio europeo riguarda i middle manager: sono la categoria che percepisce meno supporto sulla work-life balance, sulla stanchezza dovuta al cambiamento e sull’autonomia.

I nostri capi reparto, i production supervisor, i coordinatori di area sono il cuore pulsante dello stabilimento. Sono quelli che traducono la strategia in azione, che gestiscono le tensioni quotidiane, che tengono uniti i team. Se loro perdono la fiducia, crolla tutto.

Fiducia, lavoro ibrido e futuro della manifattura

Una nota finale sul futuro. Lo studio mostra una correlazione diretta tra leadership ad alta fiducia e flessibilità della forza lavoro.

Nella manifattura di processo, dove la presenza fisica è spesso necessaria, questo può sembrare meno rilevante. Ma non lo è. La fiducia si manifesta nella flessibilità dei turni, nella possibilità di gestire esigenze personali, nel riconoscere che le persone hanno una vita oltre lo stabilimento.

Quando i dipendenti hanno autonomia nella scelta, preferiscono modalità ibride (57%), e queste portano a risultati superiori: +8 punti percentuali di soddisfazione, +5pp nella soddisfazione del cliente, e una retention significativamente migliore.

Conclusione: una questione di scelta

La leadership non riguarda te. Riguarda il dare potere agli altri come risultato della tua presenza e assicurarti che l’impatto della tua leadership continui in tua assenza.

Questo è il test più puro: cosa succede quando non ci sei? Il team va avanti con energia e autonomia, o si paralizza aspettando le tue decisioni?

La leadership ad alta fiducia non è un’utopia da multinazionale americana. È una scelta quotidiana, concreta, misurabile. È decidere di:

• Mettere via il telefono durante una conversazione

• Chiedere “Come stai?” e aspettare davvero la risposta

• Ammettere quando non sai qualcosa

• Celebrare chi prova e sbaglia

• Mantenere le promesse, sempre

• Dare credito al team, non a te stesso

I dati sono chiari: esiste una correlazione diretta tra cultura della forza lavoro e produttività nazionale. I paesi con forza lavoro più coinvolta registrano maggiore produttività. L’Italia può recuperare. Ma serve che ciascuno, in ogni stabilimento, faccia la propria parte.